El manual no existe
Llevo veinte años trabajando sin uno. Ahora le ha tocado a todo el mundo
En 2010 me sentaba delante de directores de marketing a explicarles la compra programática (IA aplicada a la compra de medios), era algo nuevo, así que había mucho interés, pero también muchas preguntas. Y siempre ayuda en la toma de decisiones ver ejemplos de alguien que lo ha probado antes que tú. En ese momento teníamos esas conversaciones sin poder enseñarles un solo caso español, porque todavía no había ninguno, y siempre comenzaba en el mismo punto “¿quién más lo está haciendo?”, y yo tenía que contestar “nadie”.
Teníamos que contratar talento, así que el equipo lo montamos igual, contratando perfiles que no existían en el mercado para vender algo nuevo, y esto necesitaba mucha educación antes de que el anunciante diera el ok a la primera campaña. Evangelización al equipo, y al cliente, en simultáneo.
En 2017 lo repetí con otro producto, otra compañía, la misma escena. En este caso una tecnología, que estaba funcionando en mercados como el americano y el británico, y tocaba probarlo en España. Y construí el negocio mientras se construía la categoría, sin nadie a quien copiar.
En esos años aprendí algo, que me sirvió para aplicarlo en todos los aspectos de mi vida desde entonces, la buena costumbre de decidir sin necesitar confirmación externa.
Soy Natalia Papiol. Llevo 20 años construyendo equipos y negocios en entornos de hipercrecimiento. Ahora trabajo como asesora estratégica y ejecutiva fraccional, con CEOs y founders que quieren tomar mejores decisiones cuando la IA ya hace parte del trabajo. Aquí comparto lo que he aprendido en el camino.
Me acordé de todo esto leyendo lo que dijo Ethan Mollick hace un par de meses, delante de varios cientos de directivos, en la Biblioteca Pública de Nueva York:
“Nadie sabe nada. Hablo con laboratorios de IA, con gente famosa, con CEOs todo el tiempo, y nadie sabe nada. Nos lo estamos inventando sobre la marcha.”
Él en ese momento lo comparó con el cine. Aunque cada vez se aplica más IA en esta industria para hacer predicciones (la primera vez que escuché que esto se hacía fue en House of Cards de Netflix), nadie es capaz de predecir qué película va a funcionar. Aun así, se siguen haciendo películas y algunas se convierten en fenómenos.
Podríamos decir que estamos en la fase Hollywood de la IA.
Ethan lo puso en números un mes después. Cualquier plan de IA escrito antes del invierno de 2025 describía un sistema capaz de sustituir dos horas de trabajo con un margen de error alto. Hoy, con una sola instrucción, salen dieciséis horas de trabajo o incluso más. Así podemos medir el salto logrado en tan solo unos meses.
Un modelo trabajando solo durante catorce horas entregó un paquete de software que a un equipo humano le habría llevado entre dos y diecisiete semanas. El gasto total fueron doscientos cincuenta dólares.
Ahora, te toca a ti, piensa en el ritmo al que tu comité de dirección aprueba un plan anual.
Las compañías se mueven a velocidad de comité y la capacidad de estos sistemas se mueve a otra velocidad completamente distinta, y la distancia entre lo que la máquina puede hacer hoy y lo que la organización aprendió a hacer el trimestre pasado es la nueva forma de quedarse fuera.
Y esto no le pasa solo a las empresas. Alguien que ha dedicado seis meses a construir su manera de trabajar alrededor de un chat descubre que ese sistema ya no le sirve, porque mientras aprendía a usarla, la herramienta se convirtió en otra cosa.
Casi todo el mundo lee aquí una mala noticia, pero hay otra manera de acercarse a esto.
Si existiera un manual, alguien lo tendría antes que tú, con más recursos y más gente detrás. Llegarías tarde por definición. Sin manual, la información vale poco, porque la tiene todo el mundo a la vez. Lo que no tiene todo el mundo es criterio para moverse con lo que hay hoy encima de la mesa, sabiendo que mañana habrá otra cosa.
Eso no se aprende en un curso de cuatro semanas sino que se aprende habiendo decidido con datos incompletos y habiendo pagado el precio de algunas de esas decisiones.
Los CEOs con los que trabajo no me preguntan qué modelo usar. Me preguntan cómo se decide cuando la respuesta correcta de enero ya no lo es en julio. Esa pregunta me recuerda a las de 2010, aunque desde otro punto de vista.
¿Qué decisión llevas semanas aplazando mientras esperas a que alguien de fuera te confirme que es la correcta?
Si te ha servido, dale al like y compártelo. Ayuda a que este tipo de conversaciones lleguen a más líderes.
P.D. Si eres un profesional enfrentándose a retos de negocio y quieres que pensemos juntos, escríbeme y hablemos.
P.D2. Más info de lo que sucedió con House of Cards y Netflix: aquí.
Me parecen siempre muy interesantes tus posts. A mí me atrae especialmente el aspecto más **psicológico y filosófico** de las actividades humanas: los pensamientos, las estructuras de fondo y las formas de proceder.
Acá veo algo muy propio de la modernidad, que atraviesa muchos sistemas humanos, empresas, pensamiento, emociones, decisiones: -la era de la optimización-, donde tendemos a creer que el COSTO es un mal. Y claro, en un sistema que busca beneficio: -utilidad menos costo- parece lógico pensar que todo costo debería reducirse.
Pero hay una parte que nadie quiere asumir: un resultado exitoso :repetible, estable, controlable, extrapolable, implica aprendizaje teórico, práctico y técnico, depuración, experiencia… y eso, por definición, requiere: -tiempo, esfuerzo y muchos errores-.
El ERROR no es simplemente un costo a eliminar, especialmente en la innovación, donde, como bien dices, muchas veces no existen experiencias previas ni manuales. El problema aparece cuando se pide el famoso “bueno, bonito y barato”, o su equivalente: rentable, fácil y simple. Ahí ya no hay espacio para el error ni para el proceso de aprendizaje, no como un “mal necesario”, sino como lo que realmente es: un requisito indispensable.
El “bueno, bonito y barato” es una fantasía muy atractiva, pero falsa. Es parecida a decir: “quiero una inversión muy rentable, pero muy segura”, o “quiero tener un cuerpo atlético y sano, pero sin esfuerzo, sin comer bien, sin hacer ejercicio y sin invertir tiempo”.
Y la modernidad vende muy bien esa fantasía, porque todos la deseamos. Y cuando existe deseo, siempre aparece alguien dispuesto a vender la idea. Lo peor es que terminamos creyéndola y pensando que el costo real debería ser muchísimo menor de lo que efectivamente implica.
Por eso, cuando dices que “no hay que esperar validación” ..y, creo que hay algo todavía más difícil detrás: salir de la idea de que el error es malo y de que equivocarse significa necesariamente haber hecho algo mal. Nadie se vuelve experto sin mucha prueba y error.
Y cuando los sistemas cambian rápidamente, incluso si lo aprendido deja de servir exactamente igual, queda algo muy valioso: "la experiencia dentro de esos sistemas" y la capacidad de aprender más rápido en un entorno que está en continuo movimiento.
Es como aprender un ejercicio nuevo: quien practica deporte y entrena continuamente su capacidad de aprender movimientos nuevos lo tendrá más fácil que quien nunca ha practicado ninguno. No porque sea “mejor”, sino porque "tiene más práctica aprendiendo cosas nuevas"
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Es que , aparte, lo que funciona para uno puede no funcionar para otros y eso vale para todo . Cuántos negocios, campañas , creaciones fracasaron y luego otros los hicieron exitosos y viceversa. Siempre hay muchos factores en juego y algunos nos quedan fuera de consideración.